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后疫情时代鱼火锅加盟修炼三重力

中国加盟网 2020-05-28 12:06:41字号: 分享

[提要]2020年,作为企业的掌舵人,要比团队多一分责任思考,看到本行业正在发生的产业变革,跳出当前局势和自己正在做的业务局限,不给自己设限。从现在开始,学习设计思维、用户思维,...

       国内的疫情差不多进入拐点期,相信经过这次疫情,鱼火锅加盟企业度过了一个不平凡的新年。这次疫情来得突然,影响深远,每次事件我们都要总结复盘,今天我们来看看后疫情时代,餐企必须修炼的三重能力。一重能力是线下运营力,这个是基本功。不仅是指门店前台的运营,而是整个线下运营。主要有三大要素:产品、QSC精细化、供应链。产品是餐饮的本质,是必要项,是立身之本,是1,怎么强调都不为过,好吃是一切的前提,营销吸客要靠产品留客,这一点传统餐饮人打磨多年,已有固定的套路章法。我们总结了产品设计2个原则:271原则:20%作为引流产品,70%作为利润产品,10%作为高端产品。组合原则:爆款、引流款、活动款、利润款、形象款。现在大多用爆品打法,但爆品有生命周期,如何以经典菜品为核心不断推出周期爆款餐品,以提升消费者的粘性与复购。另一方面,产品是必要项而非肯定项,还要做好QSC精细化管理,很多企业的标准化做了,但贯彻执行不到位。人员薪资福利人员配置比例,动线合理度,后厨半成品程度等等, 接下来还要明确标准建立后的培训周期,培训投入等。建立标准一般分为四个流程:归纳设计—培训练习—落地执行—检查完善。中间的培训很关键,不要寄希望不经过培训的员工能按公司标准来执行,这也就是为什么麦肯的门店有培训和管理两条发展路线。培训已经深入麦肯的血液基因,才能实现万店级规模,当然产品足够简单也是很重要的变量。精细化管理在特殊时期和存量竞争阶段尤为重要,人效、坪效、时效、金效等指标,要细分到最小单位来做数据化管控。

 

        餐饮O2O的精细化管理课程老师卢南总结:管理是管物理人,凡是涉及人要以秒为单位计量,凡是涉及物的要以克为单位来计量。餐饮这本只要算不清的帐,都外包第三方来处理,保持自己足够的轻和灵活。比如时薪制小时工实现灵活用工,在疫期人力成本压力就小很多; 还有使用净菜,不建中央厨房、物流配送等供应链全部外包,以及不包员工宿舍(安全)等措施,都是减轻自己的管理难度和压力,专注更有价值的工作上。线下运营需要长时间的积累沉淀,坚守长期主义。伟大的企业都是冬天的孩子,也是时间的朋友。一重线下运营力总结:前端个性化,中台精细化,后台效率化。第二重能力是线上爆发力,餐饮是一个多维度强运营高资金的行业,竞争维度越来越高,线下是基础维度,互联网时代发挥线上的威力。消费者变了,连接方式变了,消费场景变了,我们也要从产品思维到客户思维,不要自嗨,要从消费者的视角来设计产品,打造服务与体验。传统获客依靠单一的堂食是不够的,餐企要进行多元化引流,店面周边、外卖与团购平台的顾客、视频网站、直播平台、智能电视、社交媒体如朋友圈广告等等。疫期,我们看到外卖、库存食材零售、半成品、成品线上销售、直播带货+视频教学、智能配送柜、无人送餐车等新模式纷纷出来。新餐饮是1+N模式:未来,当我们定义一个餐饮品牌,以1个堂食为基础,以外带+外卖+电商+零售+快闪...N个渠道将成为标配!实现全渠道全场景全时段经营。

 

       如何延续经营时间和空间,提升盈利能力呢?除了外卖,现在还能做的是新零售,特别是疫期,有会员私域流量有零售化产品的企业,影响小很多。全渠道全场景全时段经营是我2018年在CCFA餐饮峰会上提出的,经过近2年的发展,大家基本认同新零售,但是实践却起不了量。这是因为,做好新零售的前提是食品化产品开发和会员私域流量的积累。中国专业的新零售机构隐食动力联创施坚伟在餐饮O2O新零售公益课程上分享,做好新零售需要具备几个条件:1.自身产品的稳定性,必须要有保障,因为零售产品是堂食产品的延伸,堂食产品好也将影响到零售产品给顾客的接受度;零售产品的品质还原度高,也将决定这个品牌未来能吸引更多的用户到店消费。2.如果有用户或者流量基础的话,是能够帮助我们更好的推广、更好的形成零售规模化非常重要的条件。3.选品和新品的研发能力,也是餐饮零售化非常核心的一项能力。4.线上和线下相互导流的能力,对餐饮行业来讲应该是非常容易实现的,这取决于运营团队的执行效率。5.再结合好的内容,去各种平台种草;结合好的视觉,让大家头一眼就有购买的欲望;结合好的营销活动;线上线下的运营,才有可能做好餐饮新零售。由用户大脑带来的身体感官上的体验和经验,叫做“用户躯体记忆”。用户的消费行为和认知会因为躯体记忆而改变。这次疫情带来了三个重要的躯体记忆:安全、健康和服务,它们将成为所有中国人在未来消费中的集体躯体记忆。

 

        未来,鱼火锅加盟要有2类门店:一是实体门店(地店),重在打造体验场所,形成心理感知;一是数字门店(天店),重在打造增值服务和持续营销的连接。餐企要通过这两个类型的门店,形成线上线下交叉引流的消费闭环,建立一个活跃的、可触达的且庞大的潜在用户流量池。第三层能力是组织协同力,也是餐饮企业战略能力。这个层级少有的头部企业达到,三个要素:战略高度、组织协同、学习进化。这几天,我有机会采访接触头部品牌管理人,发现一个共同的特质:爱好学习,敢于创新,对顾客对员工舍得。企业不是设计出来的,一定是干出来的,但创始人要有成就品类冠军的梦想,解决社会责任和价值的远大抱负格局。另一方面,创始人的认知决定企业的边界,创始人保持一颗如婴儿般对新事物的求知学习欲望,打造学习型团队,在不确定的前行路上能快速反应。万店战略、品类冠军、连锁扩张最终都要由组织去实现,组织能力决定企业宽度和厚度。2020年,作为企业的掌舵人,要比团队多一分责任思考,看到本行业正在发生的产业变革,跳出当前局势和自己正在做的业务局限,不给自己设限。从现在开始,学习设计思维、用户思维,建设创新机制和文化,做B方案的创新思考和探索,进化成新餐饮的弄潮儿。最后,危机也是转机,困难也有机遇,倒逼餐饮进化,大难之下必有大变,对于有准备的企业必将迎来弯道超车的机会。


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